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VEC lança nova turma de Gerenciamento de Projetos 15/maio/2012

Posted by rapidoerasteiro in Gestão.
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Para quem quer se capacitar em Gerenciamento de Projetos, englobando conhecimentos do Guia PMBOK® (PMI®), PRINCE2™, e SCRUM®, além de conteúdos específicos sobre habilidades interpessoais (soft skills), aviso que a VEC está abrindo uma nova turma do seu curso de capacitação nesta área. Ao final, os alunos estarão capacitados para fazer a prova de certificação CAPM do PMI.

Conheço o pessoal da VEC desde o início da empresa, e também os professores deste curso, e posso afirmar que se trata de um ótimo curso, desenvolvido por gente séria e competente. Vale a pena o investimento.

Para maiores informações: http://www.valorecompetencia.com.br/capacitacao-executiva/educao-ampliada/educacao-continuada/

Oportunidade: SuitePlus contrata Analista de CRM e Gestor de Projetos 5/setembro/2011

Posted by rapidoerasteiro in Diversos, Gestão, Tecnologia.
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A empresa SuitePlus, especialista em soluções de CRM, e-commerce e ERP, distribuidora exclusiva para o Brasil da mundialmente premiada tecnologia NetSuite, está selecionando os seguintes profissionais para trabalhar em Florianópolis. Ambas as vagas são para contratação imediata.

1. Analista de CRM

– Graduação em curso da área de TI, Marketing ou Administração
– Sólidos conhecimentos e experiência comprovada em Planejamento de Marketing
– Sólidos conhecimentos e experiência comprovada em implantação de sistemas de CRM
– Inglês (desejável)

Interessandos, enviar currículo e pretensão salarial para marcus.rocha@suiteplus.com.br, até o dia 30 de setembro de 2011.

2. Gestor de Projetos

– Graduação em curso da área de TI ou Administração
– Sólidos conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
– Conhecimentos em Gerenciamento ágil de projetos
– Experiência mínima de 3 anos em gerenciamento de projetos
– Inglês (desejável)

Interessandos, enviar currículo e pretensão salarial para marcus.rocha@suiteplus.com.br, até o dia 30 de setembro de 2011.

Vaga em Florianópolis: Scrum Master Jr. 2/agosto/2011

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Oportunidade de trabalho para Scrum Master Jr, para uma empresa de software da Grande Florianópolis.

Requisitos obrigatórios:
– Graduação completa
– Conhecimentos em gerenciamento de projetos (pmbok)
– Conhecimentos em gerenciamento ágil de projetos, preferencialmente Scrum (não é necessário certificado)
– Habilidades de comunicação, oral e escrita
– Experiência de 1 a 3 anos em projetos de desenvolvimento ou implantação de software utilizando métodos ágeis

Interessados, enviar currículo e pretensão salarial para marcus@coord.com.br, até 26 de agosto de 2011.

Abraço a todos!

Capacitação ampliada em Gerenciamento de Projetos 20/julho/2011

Posted by rapidoerasteiro in Gestão.
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Com o aquecimento da nossa economia e os grandes eventos que estão por vir, gerenciar bem os projetos é algo cada vez mais crítico para organizações públicas e privadas. E, para iniciar uma melhoria em todos os níveis, é fundamental que profissionais e organizações invistam em capacitação.

Nesse sentido, recomendo a Capacitação ampliada em Gerenciamento de Projetos promovido pela VEC, aqui em Florianópolis. Tive a oportunidade de ter contato com algumas pessoas que já fizeram este curso em outras oportunidades, e tenho ouvido opiniões muito positivas. Começando pelo fato de que é mais do que um simples curso, pois considera dinâmicas fora da sala de aula. Além disso, os instrutores trazem mais do que a teoria, mas a prática e a realidade do dia a dia no gerenciamento de projetos.

Quem se interessar, o site é www.valorecompetencia.com.br . A turma 2 começa agora em Agosto. Recomendo!

Projetos precisam de preparo Físico e Mental 25/novembro/2010

Posted by rapidoerasteiro in Gestão.
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A sitação descrita a seguir se repete continuamente, em diversas equipes e empresas: um Projeto se inicia, todos estão motivados (gestor e equipe); todos os processos do projeto são realizados à risca (reuniões, relatórios, monitoramento, comunicação, etc.); em determinado momento, nota-se que a equipe já não está executando todos os processos do projeto como no início (reuniões e relatórios são adiados, o monitoramento e a comunicação já não são os mesmos de antes); mesmo que o projeto esteja em dia, nota-se um certo cansaço por parte da equipe (inclusive do gestor); enfim, o projeto é finalizado e todos comemoram (alguns pelos resultados, outros apenas pelo fim do projeto).

Certamente você já deve ter se visto em uma situação parecida com a que eu descrevi acima. Realmente, manter em alta a motivação, o comprometimento e a disciplina de equipes durante a execução de projetos não é tarefa fácil. E fica ainda mais complicado quando os projetos são complexos, longos, ou com muitos riscos.

Estou escrevendo sobre isso porque nesta semana tive uma conversa muito interessante com o meu amigo Nelson Abu (www.abuzitos.com.br), especialista em Gestão Ágil de Projetos. Chegamos ao consenso de que uma das principais tarefas do Gestor de Projetos é manter em alta o moral da equipe, sempre trabalhando a autoestima de todos os membros da equipe. Também concordamos que isto não é tarefa fácil, uma vez que o próprio Gestor também é uma pessoa (sim, o gestor também é um ser humano!), com qualidades e defeitos.

Portanto, um ponto crucial para o sucesso de Projetos é a resistência das pessoas que estão trabalhando neles. Por mais desafiadores que sejam os projetos, os seus processos de gestão geram obrigatoriamente rotinas de trabalho, o que pode ser uma grande armadilha. Para sobreviver à rotina sem confundí-la com tédio, todos na equipe devem ter um excelente preparo mental/psicológico. E, dependendo dos desafios do projeto, em alguns casos também é necessário preparo físico para “aguentar o tranco”.

Então, fica bastante claro que a resistência psicológica e física é um ponto fundamental para o sucesso na execução de projetos, e eventuais falhas neste ponto devem ser encaradas como riscos importantes.

Além disso, parece ser interessante que cada organização descubra o “ponto de fadiga” das suas equipes. Ou seja, o tempo médio a partir do início dos projetos, quando se inicia a queda do cumprimento dos processos e possivelmente também a queda da produtividade. Uma vez que este ponto é descoberto, pode-se ter duas saídas possíveis:

  • Quando um projeto chegar neste ponto crítico, pode-se realizar trabalhos específicos para retomar a empolgação da equipe. Seria uma espécie de “recarga das baterias”, para tentar resgatar parte das energias e da motivação que sempre há no início de qualquer projeto.
  • Projetos maiores se tornam Programas, com projetos com tempos de execução menores ou iguais ao “ponto de fadiga”. Projetos entregues e finalizados ajudam a subir o moral da equipe, dando mais confiança para todos, inclusive os patrocinadores.

Para ambas as saídas descritas acima, nota-se que o desenvolvimento iterativo, em espiral, pode ajudar bastante. Isto ocorre porque projetos desenvolvidos em iterações tendem a criar um clima de confiança entre equipe, gestor e patrocinadores, uma vez que se vê claramente a evolução do projeto, com entregas concretas ao longo do tempo.

Outro ponto que, na minha opinião, também poderia ser importante é trabalhar juntamente com as áreas de RH de cada organização no sentido de verificar quais ações poderiam causar um aumento da resistência das equipes, atrasando o ponto de fadiga ao máximo possível.

Resumindo a questão, parece ser cada dia mais claro que um dos fatores críticos de sucesso de projetos é olhar com atenção para os fatores humanos.

E você, o que acha?

Brainfacturing: o que é isso? 21/junho/2010

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Recebi do colega e amigo Abu (http://blogdoabu.blogspot.com) uma apresentação bastante interessante, publicada pelo pessoal do Grupo Accenda, que reúne empresas do ramo da publicidade.

A apresentação traz os conceitos de “Brainfacturing” e setor Quaternário, sugerindo o processo SCRUM para auxiliar na gestão de projetos. Particularmente, discordo da seguinte figura:

A figura mostra o “brainfacturing” como um novo setor, que cria novos produtos são criados por meio de atividade intelectual, utilizando como matéria-prima o conhecimento existente. Concordo com a definição, mas creio que o melhor seria mesmo sugerir um novo modelo, ao invés de tentar remenda o modelo atual dos sistemas Primário (extração de matérias-primas), Secundário ( indústria) e Terciário (serviços), até porque todos os eles se confundem hoje. Ou, pelo menos, estender o brainfacturing até o setor de serviços também, até porque este último é o que mais exige atividade intelectual e o que mais utiliza o conhecimento como matéria-prima.

De qualquer forma, a apresentação traz um material muito bom, mostrando aos gestores que é necessário quebrar cada vez mais o paradigma funcional, que hoje equipes multi e interdisciplinares são necessárias para os Projetos, e que para realizar uma gestão que vise resultados positivos é preciso “esquecer”/refazer as relações hierárquicas. Assim, são criados grupos que funcionem como células autônomas durante o projeto, cada uma trabalhando sob a responsabilidade de um Gestor, cuja missão principal é buscar o comprometimento dessas pessoas, mantendo-as unidas e criando um ambiente de confiança mútua.

Boa leitura!

Gerente Funcional vs Gerente de Projetos 27/maio/2009

Posted by rapidoerasteiro in Gestão.
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Ao contrário do que o título pode sugerir, não estou incentivando um embate entre os Gerentes, nem tampouco quero fazer uma comparação. O objetivo aqui é bem outro, apenas tentar explicar algumas diferenças entre esses profissionais cujo trabalho é complementar.

Com a “projetização” das empresas, que a cada dia precisam mais inovar, criar, investir, construir, desenvolver, entre tantos outros verbos, há algum tempo atrás escrevi um artigo tentando buscar algumas respostas para as organizações que estão tentando implantar estruturas e processos de Gestão de Projetos.

O artigo busca apoio em bibliografia especializada, e tenta mostrar os principais paradigmas a serem quebrados por aquelas empresas que têm organograma funcional e, portanto, tem áreas bem divididas com funções bem definidas. O problema é que um Projeto normalmente envolve vários departamentos das organizações, o que normalmente conflita com a estrutura funcional. Além disso, há outros desafios a serem vencidos para que as organizações consigam construir boas práticas de gestão de projetos, ajustando os novos processos e estruturas de forma a minimizar o impacto da transição. Nesse sentido, olhar para as pessoas que estão trabalhando na empresa também é fundamental.

Enfim, espero que vocês gostem da leitura. O texto em PDF está disponível aqui.

Aguardo seus comentários.

Jogar para ganhar, ou jogar para não perder? 18/março/2009

Posted by rapidoerasteiro in Gestão.
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Peço gentilemente permissão de Kent Beck, um dos criadores do framework de gestão de projetos de software XP (“Extreme Programming”) , para utilizar as expressões que coloquei no título deste post (a idéia é dele, não minha).

Utilizei essa pergunta para falar sobre uma “armadilha” onde freqüentemente os profissionais Gestores de Projetos de software caem: excessos nos registros formais sobre o andamento do projeto.

Sem dúvida, durante qualquer projeto é fundamental dar visibilidade a todas as partes interessadas sobre o que está acontecendo, além de guardar alguns históricos para definir métricas e dar subsídios para ações com a finalidade de melhorar o próprio processo de gestão de projetos. Porém, no momento de investir o seu tempo em atividades de registro formal, o gerente do projeto deve cuidar para que tenha sempre uma mentalidade de “jogar para ganhar”, ao invés de “jogar para não perder”.

Quando se “joga para ganhar”, o trabalho do gestor fica mais focado sobre a comunicação ativa, o que normalmente cria um círculo virtuoso para o projeto (desde que a comunicação tenha qualidade). Aliás, o próprio PMBOK prega que 90% do tempo do gestor deve ser gasto em atividades de comunicação. Porém, se “joga para não perder”, o gestor fica registrando formalmente tudo o que pode para se defender em caso de problemas no projeto, prejudicando exatamente a comunicação.

Se o gestor cai nessa armadilha, além de gastar indevidamente recursos do projeto, ele passa a criar toneladas de documentos que provavelmente nunca serão utilizados, a não ser em caso de problemas. Aliás, agindo dessa forma as chances de acontecerem problemas aumentam consideravelmente, já que ele estará gastando mais tempo escrevendo documentos do que se comunicando efetivamente com a equipe a com as partes interessadas. Além disso, o excesso de documentos irá prejudicar o seu uso futuro para o aprendizado de lições.

Além disso tudo, vejam que a pessoa que deveria ser o principal líder da equipe já entra com uma postura pessimista, tendo praticamente a certeza de que o projeto terá problemas. Esse tipo de atitude contamina todos os envolvidos do projeto, trazendo riscos indesejados (aliás, nenhum risco é desejado) e por isso não é interessante para ninguém.

E você, joga para ganhar, ou joga para não perder?

Analogia entre Táxi e Projeto 25/julho/2008

Posted by rapidoerasteiro in Diversos.
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Recebi essa mensagem hoje por e-mail que, infelizmente, não cita a fonte (se alguém souber, por favor me avise). Muito boa a analogia. Para quem trabalha com projetos, independentemente da natureza, vale a leitura.

Estou no aeroporto de Congonhas aguardando que você traga para mim alguns documentos que tenho que levar na viagem. Você está na região da Av. Paulista e precisa chegar o quanto antes no aeroporto. Decide então pegar um táxi, chama o taxista mais próximo e pergunta: “Sr., daqui para o aeroporto de Congonhas quanto tempo levaria – qual sua estimativa?” O taxista provavelmente olharia no relógio, no máximo consultaria pelo rádio sobre como o trânsito está naquela região e, de acordo com sua experiência, lhe daria uma estimava: “Olha, nesse horário creio que em 30 minutos estejamos por lá”. Você acha a estimativa satisfatória e pega o táxi.
Ao chegar no aeroporto você percebe que o táxi levou 80 minutos para chegar até o destino, e ao invés de custar R$ 35 (como previsto), custou R$ 90. O que você fará com o taxista? Irá processá-lo? Mas veja, você estava dentro do táxi o tempo todo e percebeu que ele fez o possível para chegar a tempo, se esforçou. Você viu que o trânsito estava ruim e que um grave acidente no meio do caminho piorou as coisas. Você viu que quando isso aconteceu o taxista tentou pegar um outro caminho para fugir do trânsito e, por mais que a estratégia tenha sido boa, não foi suficiente para chegar a tempo. O que você fará? Há uma probabilidade muito grande de você, mesmo chateado, pagar o taxista e entender o lado dele, afinal você viu o quanto ele se esforçou.
Agora, no mesmo cenário, imagine que, ao invés de ir no táxi, você apenas contrata o taxista para levar os documentos para o aeroporto. Ele lhe deu a mesma estimativa de tempo e custo. No entanto, 80 minutos depois ele lhe liga e diz: “Olha, o trânsito estava muito complicado…só cheguei agora, o custo foi R$ 90 ao invés de R$ 35”. Qual será sua reação agora? O que você pensará?
Bom, para 100% das pessoas que conto essa “historinha” a resposta é sempre a mesma: “Vou achar que o taxista está me enrolando…que ele deu voltas e mais voltas para que o valor da corrida fosse mais alto”.
Moral da história? Nos projetos da sua empresa, coloque seu cliente “dentro do táxi” sempre, só assim ele entenderá o seu processo e suas dificuldades para alcançar o sucesso do projeto. Mantendo-o de fora ele sempre achará que você está querendo “se dar bem”. Pense nisso!

Projetos x Operação 18/julho/2008

Posted by rapidoerasteiro in Diversos.
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Estou fazendo o curso preparatório para a Certificação PMP (do Project Management Institute – PMI), para a Gestão de Projetos. Assim, estou revisitando vários conceitos e boas práticas de gestão que, por vezes, por causa da correria do dia-a-dia, a gente acaba deixando de lado.

Compartilho com vocês duas definições básicas, estabelecendo limites entre projeto e operação:

Projeto é um empreendimento temporário, realizado para criar um produto, serviço, ou resultado único. (Fonte: PMBOK)

Operação é o uso contínuo dos resultados de um projeto.
(Fonte: Euax)

Um bom dia a todos.

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